+7499 400-37-39 Заказать звонок

Мы продолжаем цикл статей по эффективному управлению развлекательным центром. В первой статье мы говорили о финансовом измерении развлекательного бизнеса. Как мы отмечали, финансы не являются полностью самостоятельной частью, а в большей степени отражают качество работы в остальных измерениях бизнеса. С точки зрения формирования доходной части, таким измерением является наша работа с клиентом. Сразу обозначим одну важную особенность – в сфере услуг клиента принято называть гостем! И это не случайно, поскольку позволяет формировать у персонала определенное отношение к посетителям центра, построенное на идее гостеприимства. В дальнейшем в своей статье мы будем использовать именно такое обозначение, когда речь пойдет о клиентах развлекательного центра.

Измерение второе: клиенты

четыре измерения эффективности развлекательного центра

Лобби крытого Панда Парка Ривьера

Области взаимодействия с гостем в сфере развлекательного бизнеса

Прежде чем говорить об измерении эффективности клиентской работы развлекательного центра, необходимо определиться, в каких областях происходит эта работа. Таких областей всего три:
1. Работа по продаже услуг развлекательного центра.
2. Работа по оказанию услуг (customer service).
3. Работа с гостем в нестандартных ситуациях (жалобы, претензии, индивидуальные запросы).
Ориентируясь на эти области взаимодействия с гостем, мы и будем рассматривать показатели клиентской работы.

Четкое выделение областей имеет важное прикладное значение, поскольку позволяет более точно идентифицировать проблемы при взаимодействии с гостем.

Простой пример – в развлекательном центре спланировали проведение акции по предоставлению возможности бесплатного посещения аттракциона любым посетителем центра. Проведение акции относится к области продаж. Соответственно, использование инструмента привлечения гостей положительно скажется на показателях, связанных с количеством посещений, возможно, среднем чеке и общем обороте развлекательного центра в момент проведения акции. И, глядя на рост этих показателей, мы можем констатировать улучшение клиентской работы в центре.

Смотрим дальше. Акция привлекла гостей в развлекательный центр. И большинство из них, естественно, захотят посетить бесплатный аттракцион. А пропускная способность аттракциона не рассчитана на возросший гостевой поток. Возле него образуется очередь. Дальнейший ход событий вполне предсказуем: недовольство гостей, разочарование в посещении центра, потеря лояльности. Все это более сложно измеряемые явления, и, как правило, их эффект носит отсроченный характер в виде снижения клиентских показателей в будущих периодах. То есть ситуация простая – посетителей «нагнали», а качественно оказать услугу не смогли.

И завершающий аккорд. Недовольство гостей может вылиться в жалобы или претензии. От того, как сотрудники развлекательного центра смогут справиться с этими ситуациями, зачастую зависит, придут ли гости к нам повторно, или мы потеряем их навсегда. Один довольный гость приведёт Вам двух новых. Один недовольный гость расскажет о Вас минимум десяти своим знакомым. Таким образом, учет показателей работы с гостем в нестандартных ситуациях также является одним из показателей качества клиентской работы.

Как видно из примера, только при комплексной оценке эффективности клиентской работы во всех трех основных областях мы можем сложить объективную картину ее качества.

I. Что такое продажа?

Неоднократно задавая этот вопрос, мы получаем, как правило, однотипный ответ: «Продажа – это процесс обмена некоторых продуктов или услуг на деньги». Этот ответ не верен ни по форме, ни по сути. Если следовать ему, то получается, что для успеха развлекательного центра необходимо просто расставить игровые аппараты и аттракционы, организовать контрольно-кассовое обслуживание – и все! (в жизни часто так оно, к сожалению, и бывает). Такой подход предполагает, что гость, приходя в развлекательный центр, сам прекрасно знает, что он хочет получить. А это чаще всего не так! На практике, как правило, гость нуждается в помощи при принятии решения в вопросе выбора развлечений. И оказание гостю услуги в виде помощи «в принятии взаимовыгодного решения» и является сутью процесса продажи.

Проиллюстрируем это простым примером.
В развлекательный центр пришла семья с ребенком в возрасте 5 лет. Один из родителей спрашивает администратора, какие аттракционы они могут посетить со своим ребенком. Из ответа администратора станет видно, была им оказана услуга по продаже или нет. Итак, ответ: «У нас много различных аттракционов для маленьких детей, пройдите по развлекательному центру и посмотрите сами, что вам понравится!» – продажей не является! Это скорее можно охарактеризовать как «сбыт». В этом ответе отсутствует стремление помочь гостю в принятии решения. То есть и «продажа» как таковая отсутствует. Хотя, с точки зрения финансового результата продаж, этот момент не будет ярко заметен. Большинство гостей развлекательного центра, даже не получив качественной помощи в принятии решения о том, где «радостнее всего потратить деньги» в развлекательном центре, все равно потратят некоторую сумму. В этом и парадокс – продаж нет, а доход есть!

Либо же администратор, уточнив, что нравится ребенку, ответит: «Тогда наверняка ему будет интересно прокатиться на аттракционе Х и Y, а также поиграть на игровых аппаратах, которые выдают призовые билетики, сходить в «Лабиринт» или поиграть на «Детской площадке». А Вам, пока Ваш ребенок играет самостоятельно, могу порекомендовать посетить
наше кафе». Такие действия сотрудника развлекательного центра можно по праву считать «продажей». Он своими действиями сориентировал гостей в общем наборе услуг развлекательного центра и предложил вариант оптимального решения с точки зрения взаимовыгодности и для гостя, и для развлекательного
центра. Такие действия сотрудника будут вести к росту дохода развлекательного центра. Хотя прямую и однозначную связь мы установить не сможем.

Из приведенного примера становится очевидным, что, с одной стороны, отсутствие или наличие качественных продаж в РЦ сложно оценить на уровне итоговых финансовых результатов. С другой стороны, чаще всего, имея неудовлетворительный финансовый результат, руководители начинают говорить о неэффективности продаж, но в чем именно выражена эта неэффективность, четко сформулировать могут не всегда.

II. Как измерить продажи?

Итак, отталкиваясь от определения продажи как «помощи гостю в принятии взаимовыгодного решения», определимся с основными индикаторами измерения их эффективности.

Прежде всего, важно помнить, что чисто финансовые результаты (выручка, средний чек и т.д.), о которых мы писали в первой статье цикла, не в полной мере отражают эффективность процесса продаж.

В своей деятельности при оценке продаж в развлекательном центре мы ориентируемся на следующие ключевые показатели:

1. Конверсия – показатель, отражающий соотношение посетителей торгово-развлекательного комплекса (ТРК) и гостей развлекательного центра (РЦ), расположенного на его территории. Этот показатель отражает то, насколько РЦ эффективно «продает» себя посетителям ТРК и привлекает гостей за счет внешней маркетинговой активности. Приемлемым показателем является уровень в 1-2%. На этот показатель влияют проводимые РЦ рекламные акции, понятная навигация внутри ТРК, оформление входной группы,наличие рекламных материалов в ТРК (баннеры, растяжки, free card и т.д.), партнерские программы кросс-продаж и кросс-маркетинга и т.д. Данный показатель в меньшей степени, чем прямой подсчет количества посещений РЦ, подвержен сезонным колебаниям и может служить постоянным индикатором эффективности клиентской работы в целом.

2. Количество гостей за период – показатель входящего потока клиентов. Существуют два основных способа получения данного показателя: физический подсчет входящих гостей (визуальный либо с использованием специальных аппаратно-программных комплексов) и условный, учитывающий количество активированных игровых карт за день. Второй способ используется наиболее часто, так как данный вариант подсчета более прост в реализации. Кроме того, как ни парадоксально, этот вариант подсчета оказывается более точным, поскольку он не учитывает случайных посетителей, гостей, несколько раз покидающих и возвращающихся в РЦ, перемещение персонала и т.д. Данный показатель является одним из ключевых параметров для расчета производных индикаторов клиентской работы, о которых мы расскажем далее.Сам по себе показатель «количество гостей за период» является малоинформативным, так как серьезно подвержен
недельным и сезонным колебаниям. Поэтому его корректное применение возможно только при сравнении одинаковых периодов в формате «год к году».

3. Показатель ассортимента потребляемых услуг – отражает востребованность отдельных аппаратов, аттракционов, дополнительных услуг РЦ и т.д. Показатель необходим для следующих управленческих действий: сбалансированность загрузки различных аттракционов и зон, целевое продвижение услуг, обоснование для ротации оборудования, вывода и ввода игрового оборудования и услуг, планирования акций и бонусных программ. Банальный пример, с которым мы достаточно часто сталкиваемся на практике – при проведении акции «бесплатный аттракцион» часто в качестве предложения используются несколько самых востребованных аттракционов, что приводит к значительному росту операционной нагрузки на них и снижает доходность центра. Причина – отсутствие системного ассортиментного анализа в развлекательном центре.

4. Количество игр на одного гостя (на одну игровую карту) – один из самых важных показателей, отражающих эффективность системы продаж развлекательного центра. Этот показатель намного информативнее данных о среднем чеке, ведь он отражает интенсивность потребления услуг, тогда как средний чек сильно зависит от цены услуг. Таким образом, на уровне среднего чека мы можем наблюдать рост показателя (особенно после повышения цен на услуги РЦ), в то время как на уровне количества потребляемых услуг будет наблюдаться спад. Такая ситуация (рост среднего чека и одновременно падение количества продаж услуг) является «миной замедленного действия» для развлекательного центра и, как правило, ведет к снижению финансовых показателей в интервале 2-4 месяца после такого разрыва значений. В своей предыдущей статье мы говорили, что в развлекательном бизнесе невозможно бесконечно наращивать показатель среднего чека, поскольку с определенного момента это приведет к снижению частоты посещения и в итоге может вызвать падение финансовых показателей. В то же время наращивание показателя количества потребляемых услуг повышает удовлетворенность гостя от посещения развлекательного центра.

Описанные выше показатели эффективности системы продаж дают наглядное представление о данном процессе в развлекательном центре. При этом ни один из отдельно взятых показателей не может считаться исчерпывающим, и полную картину они дают только при их комплексном анализе.

III. Кто такой лояльный клиент?

Продажа услуги является только первым шагом в системе взаимодействия с клиентом. Следующий шаг – это процесс непосредственного оказания услуги, которую приобрел клиент. Итак, соблазнившись ярким внешним видом игрового аппарата, гость провел игровой картой по считывающему устройству (card reader), аппарат включился – закончился процесс продажи и начался процесс оказания услуги.

В рамках этой статьи мы не будем говорить об очевидных вещах, связанных с исправностью и корректностью работы игрового оборудования и аттракционов. Нам важнее оценить итоговый результат – насколько гость остался удовлетворен оказанной услугой?

Начнем с вопроса: в чем проявится удовлетворенность гостя услугой, как это можно измерить? На наш взгляд, основные индикаторы – это:

1. Частота повторных посещений. Чем чаще гость посещает наш развлекательный центр, тем с большей степенью вероятности мы можем говорить о том, что его удовлетворяет качество предоставляемых нами услуг. Наличие индивидуального идентификационного номера у игровых карт позволяет замерять данный показатель. Корректность этого показателя высока, но не всегда точна, так как по нашей статистике около 5-10% постоянных гостей РЦ приобретают новые игровые карты при повторных визитах (забыли карту дома, потеряли и т.п.). Для каждого развлекательного центра этот показатель уникален и во многом зависит от ведущей бизнес-модели. В крупном развлекательном центре с большим количеством услуг и крупными аттракционами с высокой ценой удовлетворительным может быть показатель повторных посещений на уровне 1-2 раза в год. Для развлекательного центра, работающего на потоке кинотеатра, приемлемым будет показатель в 4-5 посещений в год.

2. Повторные депозиты на игровую карту. Если гостю нравятся услуги центра, то с большой долей вероятности он захочет поиграть еще. Говорить однозначно, что этот показатель отражает только эффективность процесса предоставления услуг, нельзя. Определенный эффект будет давать и, разумеется, качество процесса продаж в развлекательном центре. Но при этом вес качества оказания услуг в этом показателе более значимый, и, следовательно, мы можем использовать его именно для данной цели. Хорошим индикатором качества услуг является ситуация, когда показатель повторных депозитов равен или незначительно меньше показателя первичных депозитов.

3. Количество повторных игр на одном и том же аппарате/аттракционе. Данный показатель требует составления специальных отчетов, но трудозатраты на их разработку вполне оправданы. Так, анализируя получаемые данные, мы можем видеть, какие аттракционы хорошо «продают» себя, но не вызывают желания повторно посетить их, а какие услуги пользуются устойчивым повторным спросом. На основе этих данных может быть проведена работа по совершенствованию отдельных услуг. Приведем пример – в одном из развлекательных центров мы, увеличив продолжительность услуги катания на аттракционе с 30 секунд до 2 минут, добились роста повторных посещений более чем в 10 раз и суммарной выручки по аттракциону в 4 раза. Все это было достигнуто без изменения стоимости аттракциона и дополнительного маркетингового стимулирования продаж.

Отталкиваясь от описанных индикаторов качества клиентского сервиса, мы можем ответить на вопрос, вынесенный в заглавие раздела: лояльный клиент (от англ. loyal – верный, преданный) – это клиент, преданный нашему развлекательному центру в обмен на качество предоставляемых в нем услуг.

IV. «Сложные» клиенты – кто виноват и что делать?

Следующей областью клиентской работы является область взаимодействия с клиентом в нестандартных ситуациях. Что такое «стандартная ситуация»? Большинство гостей развлекательного центра, получив услугу, думают «Ну, нормально» и идут дальше. Это стандартная ситуация. Случай же, когда после оказания услуги у гостя появляются претензии или жалобы к качеству ее предоставления и является примером «нестандартной ситуации». Еще одним примером нестандартной ситуации являются просьбы клиентов оказать им какую-либо услугу с нарушением условий её предоставления (изменение времени сеанса, предельного возраста, роста, стоимости и т.д.). Нестандартные запросы со стороны гостя при некачественной работе персонала с такими обращениями достаточно часто перерастают в жалобы и претензии, а в отдельных случаях – в конфликты. Таким образом, источником нестандартных ситуаций являются либо потребности гостей, либо качество оказываемых услуг.

Важным моментом является понимание того, что отсутствие жалоб и претензий вовсе не является показателем хорошей работы развлекательного центра. Скорее всего, это следствие отсутствия у данного центра лояльных гостей. Именно лояльные гости, как правило, демонстрируют свою преданность вашему развлекательному центру, предъявляя жалобы и претензии и требуя индивидуального подхода к себе. Этот парадокс в свое время явился для нас большим открытием и позволил полностью изменить свою точку зрения на возникающие нестандартные ситуации. Сейчас мы воспринимаем их как один из основных источников развития и совершенствования работы развлекательного центра.

Эффективная работа в нестандартных ситуациях требует внедрения в работу центра двух основных процессов.

Первый процесс – это обеспечение обратной связи с гостем. Формы ее организации могут быть различны (анкеты, форумы, «копилки отзывов и предложений» и т.д.). Основная задача этого процесса – сделать так, чтобы, если у гостя есть претензия или предложение по совершенствованию работы РЦ, он бы не покинул центр, «унеся ее с собой». Даже сам факт такого внимания к его мнению повышает лояльность гостя, а если он увидит и реальные изменения в лучшую сторону, связанные с его предложениями, лояльность заставит его более благосклонно реагировать на вновь возникающие накладки в работе центра, не переводя их в конфликт.

Второй процесс – постоянная подготовка персонала к действиям в случае возникновения нестандартной ситуации. Основные способы такой подготовки – это проведение различных тренингов (тренинг «Эффективная работа с жалобами и претензиями», «Конструктивное разрешение конфликтных ситуаций», «Клиентоориентированный сервис» и т.д.), четкое знание процесса и условий предоставления различных услуг, создание «Банка нестандартных ситуаций» с рекомендациями по их разрешению и т.д.

Основным показателем эффективности работы по разрешению нестандартных ситуаций является отсутствие фактов перерастания этих ситуаций в конфликты. Наличие данного факта поддается фиксации, значит, этот показатель, можно использовать при оценке эффективности клиентской работы.

Наши постоянные читатели привыкли видеть в наших публикациях конкретные инструменты повышения эффективности работы развлекательного центра. С учетом того, что работа с гостем носит сугубо индивидуальный характер, специфический для каждого РЦ, нашей основной практической рекомендацией будет внедрение в практику работы центра процедур по измерению вышеописанных показателей. И только после тщательного сбора и анализа информации по состоянию клиентской работы можно переходить к формированию осознанных и профессиональных управленческих решений!

Подводя итог всему вышесказанному, еще раз хотим подчеркнуть, что клиентская работа – это уникальное измерение эффективности развлекательного центра, имеющее свой специфический набор показателей. Наиболее частой ошибкой является оценка благополучия развлекательного центра в области взаимодействия с гостем через призму финансовых показателей. Наш опыт управления развлекательным бизнесом показывает, что первые симптомы снижения его эффективности как раз можно увидеть на основе данных клиентской работы. И лишь потом снижение эффективности сказывается на финансовых показателях, часто вызывая недоумение у управляющих и собственников развлекательного центра. Для исправления ситуации нужно отталкиваться также от показателей эффективности работы с гостем, а не основываться на наборе шаблонных маркетинговых мероприятий и бездумном введении в состав развлекательного центра новых аттракционов и услуг.