+7499 400-37-39 Заказать звонок

Сфера развлекательных центров как полноценный бизнес имеет в России сравнительно недолгую историю. Тем не менее, этот бизнес уже прошел стадию зарождения и формирования, и теперь перед собственником начинают появляться вопросы роста эффективности.

В партнерстве с Российской ассоциацией парков и производителей аттракционов (РАППА) компания EntenS Group занимает активную позицию в сфере продвижения новых современных технологий оценки и повышения эффективности развлекательных центров. Для обеспечения качественного роста индустрии развлечений нами задуман цикл статей, в которых мы постараемся изложить свои взгляды за более чем 10-летний практический опыт в развлекательном бизнесе. Сотрудники компании принимали участие в создании и развитии сети семейных развлекательных центров «Игромакс». Работали над проектами «Фристайл-парк» г. Москва, проектом развлекательного центра «NЪ-ТЕРРА» г. Омск, детского развлекательного центра в ТЦ «INTEGRO» г. Ташкент. В настоящее время компания ведет ряд проектов по операционному управлению развлекательными центрами, одним из которых является развлекательный комплекс «Бегопарк» г. Караганда площадью более 5000 м2.

Каждая статья нашего цикла будет посвящена отдельному «измерению», которое отражает тот или иной аспект качества работы развлекательного центра, а также взаимосвязи между различными измерениями эффективности.

Измерение первое: деньги

четыре измерения эффективности развлекательного центра

Собственники и управляющие развлекательными центрами находятся сейчас в непростой ситуации: вследствие того, что развлекательный бизнес активно развивается и существующий спрос пока превышает предложение, даже не самые качественные проекты кажутся вполне успешными. В то же время рост конкуренции заставляет все чаще задумываться над вопросом: «А насколько эффективен мой развлекательный центр, как эту эффективность оценить и как ее корректно сравнить с показателями других развлекательных центров?».

Прежде всего, ошибочно считать, что какой-то один показатель вашей работы может дать исчерпывающий ответ на этот вопрос. Бизнес многогранен, и так же многогранна должна быть оценка его эффективности. Мы в своей деятельности опираемся на следующие основные измерения развлекательного бизнеса: финансовая составляющая, бизнес-процессы, клиенты и персонал. Существует еще и «пятое измерение», а именно согласованность всех вышеназванных процессов между собой.

Наиболее наглядным с точки зрения анализа является финансовая составляющая деятельности развлекательного центра. Чаще всего, именно она является практически единственным показателем, с помощью которого оценивается качество развлекательного центра. Казалось бы, все просто – чем больший доход (прибыль) приносит развлекательный центр, тем он эффективней! Но практика показывает, что это является наибольшим заблуждением.

Центры разные нужны, центры всякие важны

Развлекательные центры имеют разный масштаб, направленность, перечень предоставляемых ими услуг. Какой финансовый показатель может явиться отправной точкой для определения эффективности?

Показатели оборота отпадают в первую очередь, так как сильно зависят от масштаба бизнеса. Показатели чистой прибыли в большей степени отражают эффективность финансовой службы или готовность менеджмента и собственников принимать на себя дополнительные риски. Показатели маржинальности в сфере услуг имеют слишком неточную природу и тоже не могут являться сравнимыми величинами.

На наш взгляд, наибольшей объективностью для сравнения обладает показатель операционной прибыли – EBIT (Earning Before Interest Tax). EBIT – аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета процентов по заемным средствам и уплаты налогов. Рассчитывается этот показатель достаточно просто:

К сожалению, даже по этому показателю прямое сравнение различных форматов не будет являться корректным. По нашему мнению, существуют как минимум следующие диапазоны форматов с разными показателями операционной прибыли:

Попадание развлекательного центра конкретной площади в соответствующий диапазон по показателю операционной прибыли и говорит о его финансовой эффективности. При этом необходимо отметить, что важны обе границы диапазона: как верхняя, так и нижняя. Превышение верхней границы диапазона, скорее всего, свидетельствует об излишней экономии средств на поддержание качества предоставляемых услуг. Достаточно скоро это ощутит на себе гость развлекательного центра и при наличии альтернативы уйдет в другой центр, где в поддержание качества услуг вкладывают достаточно средств. Снижение операционной прибыли за нижнюю границу диапазона, скорее всего, проявится в отсутствии средств на развитие бизнеса без привлечения дополнительного финансирования.

На первый взгляд, из таблицы следует, что по показателям операционной прибыли наиболее привлекательным является формат до 1000 м2. Значит ли это, что при проектировании развлекательного центра нужно стремиться именно к данному диапозону площади? Конечно же, нет. Ведь при больших показателях операционной прибыли данные развлекательные центры имеют значительно меньший оборот. А 30% с 1 млн.рублей больше, чем 50% с 500 тыс.рублей. При проектировании развлекательного центра, исходя из имеющихся возможностей, каждый решает для себя сам, какой бизнес ему необходим. Чем меньше площадь развлекательного центра, тем меньше издержек на ведение бизнеса, но и количество услуг, и величина «среднего чека» там тоже ниже.

Послушная эффективность

Управление финансовой эффективностью развлекательного центра, с использованием в качестве индикатора показателя операционной прибыли, требует работы с двумя основными переменными, его образующими (см. формулу выше).

Первое – это управление доходной частью.

КАЖДОМУ РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОМУ ЦЕНТРУ — СВОЙ MONEYMAKER!

В кругах специалистов, связанных с развлекательным бизнесом, упорно насаждается мнение, что основной источник дохода развлекательного центра – redemption-аппараты. Это утверждение, на наш взгляд, является лишь отчасти верным и в большей степени отражает структуру доходообразования в развлекательных центрах площадью до 1000 м2. Более правильно говорить об уникальной структуре дохода каждого центра развлечений. При этом данная структура доходов состоит, как правило, из следующих компонентов:

• Доход от игровых аппаратов
• Доход от redemption-аппаратов
• Доход от видеосимуляторов
• Доход от прочих игровых аппаратов
• Доход от аттракционов (лабиринт, карусель, скало-
дром, батут и т.п.)
• Доход от услуг по празднованию Дней рождений
• Доход от услуг общественного питания
• Доход от проведения корпоративных мероприятий
• Доход от специальных мероприятий (выпускных
вечеров, дискотек и т.п.)
• Доход от боулинга
• Доход от бильярда
• Доход от продажи сувенирной продукции (pro-shop)
• Доход от проведения event-мероприятий (утрен-
ники в новогодние каникулы и т.п.)
• Доход от аренды (или субаренды) площадей для
сопутствующих услуг (аквагримм, мастер-классы,
фото- и видеоуслуги и т.п.)
• Доход от арендованных аттракционов (например,
капсула, гоночная трасса).

Для управления доходной частью, прежде всего, необходимо организовать учет всех денежных поступлений не «одной строкой», а разбив их на предложенные компоненты. Кроме этого, необходимо проанализировать условия ведения бизнеса (расположение развлекательного центра, характер гостевого потока, платежеспособность посетителей и т.д.) и на основе этих данных определить для себя уникальный профиль дохода вашего развлекательного центра. Ниже мы приводим иллюстративные примеры (все они встречались нам на практике работы с реальными развлекательными центрами) различных профилей дохода развлекательных центров (РЦ):

Изучая приведенные примеры профилей доходов, можно сразу определить, что обеспечивает уникальность того или иного развлекательного центра. Одновременно можно наметить и пути повышения показателей дохода того или иного центра. Но тут важно учитывать уже сложившийся профиль доходообразования, потому что, как показывает наша практика, резкое изменение этого профиля или стремление подогнать его под какие-либо «стандарты» сказывается на работе центра негативно.

Основным источником роста доходности центра, после проведенного анализа различных компонентов его образующих, можно считать:
1. Внедрение в практику работы центра услуг, ранее в нем отсутствовавших;
2. Развитие услуг, имеющих низкую долю в доходе центра. При реализации этого метода необходимо контролировать величину дохода от всех остальных компонентов, чтобы получить истинный рост дохода, а не перераспределение поступающих средств между отдельными компонентами структуры доходности.

Таким образом, управление доходностью развлекательного центра складывается из трех основных элементов:
1. Учет структуры дохода;
2.Мероприятия по поддержанию оптимальной структуры дохода;
3. Внедрение новых услуг и корректировка структуры дохода за счет роста низкодоходных компонентов, без падения доходов по высокодоходным статьям.

Экономика должна быть…

Вторая составляющая – это управление расходами на ведение операционной деятельности. В этом вопросе поиск универсальных показателей и «стандартов» для различных центров является задачей еще более сложной. Для управления расходами необходимо в первую очередь организовать постатейный учет.

Ниже приведен минимальный перечень статей расходов, характерный для действующего развлекательного центра:
1. Зарплата для управления
2. Зарплата для персонала
3. Аренда (вкл. эксплуатацию и коммунальные расходы)
4. Клининг
5. Охрана
6. IT (кассы, ридеры, интернет, телефония)
7. Технический отдел (текущий ремонт и сервисное
обслуживание)
8. Реклама и Маркетинг
9. HR (затраты на поиск персонала, обучение и т.п.)
10. Прочие затраты РЦ (канцтовары, инвентарь и т.п.)
11. Закупка продуктов и напитков (если есть кафе)
12. Другое (униформа, транспорт, интерьер и т.п.)

В статьях расходов мы можем выделить так называемые «переменные» и «постоянные» затраты. Постоянные затраты – расходы, которые мы должны понести вне зависимости от наличия или отсутствия операционной деятельности в развлекательном центре. Самый простой пример – арендная плата. Сумма арендной платы определяется договором и не зависит от эффективности работы вашего центра. Наличие в структуре расходов большого объема постоянных затрат делает работу центра очень неустойчивой. Таким образом, основной лозунг повышения финансовой эффективности работы центра: «Максимум затрат переменных, минимум – постоянных!!!». По той же аренде вполне можно согласовать с собственником или управляющей компанией торгово-развлекательного центра плату в виде процента от оборота развлекательного центра (в настоящее время вполне приемлемой является величина 10%-15% от оборота). Это позволит вашему бизнесу безболезненно переживать сезонные колебания спроса.

После этого можно переходить к анализу экономической эффективности отдельных видов и статей переменных затрат.

Что такое экономическая эффективность затрат? Это, как правило, величина дохода, которую мы получим или не получим вследствие понесенной затраты или отказа от данного расходования средств. Таким образом, существует два вида расчетов экономической эффективности: по росту доходов и по избежанию потерь. Например, во многих развлекательных центрах установлен аттракцион «Кордовые автогонки» компании «Болид». В зависимости от того, выделен отдельный оператор на данный аттракцион или нет, эффективность работы аттракциона отличается в разы. Показатели прибыли сильно зависят от качества работы оператора, но это тема отдельной статьи (о персонале). Ниже представлены показатели экономической эффективности затрат при выделении отдельного оператора для данного аттракциона:

Это расчет по способу роста доходов. Планируя ту или иную затрату, спрашивайте себя: «А насколько эта затрата увеличит мой доход?»

Пример расчета эффективности по способу минимизации потерь:
эксплуатация аэрохоккея требует постоянного запаса шайб как одного из основных расходных материалов (шайбы довольно часто улетают под игровые аппараты, да и просто некоторые посетители любят забирать их в качестве сувенира). Минимальная стоимость шайбы порядка 300р. На месяц в среднем необходимо 5 шайб. Таким образом, максимальный расход на месячный запас шайб составляет 1500 рублей. Предположим, среднее количество игр на одном аппарате составляет 30 раз за день. Цена игры – 50 рублей. Дневная выручка – 1500 рублей. Таким образом, период окупаемости данной затраты равен 1 (одному) рабочему дню данного аппарата, тогда как каждый час его простоя «вынимает» деньги из вашего кармана, то есть вы начинаете терять на том, что не понесли расход своевременно.

Планируя каждую затрату, спрашивайте себя: «Если я не совершу своевременно данных расходов, какие убытки я понесу?». Подобным образом необходимо проанализировать каждую статью и вид ваших затрат, и отказаться от тех расходов, которые не увеличивают ваш доход (или увеличивают его незначительно), и взять под личный контроль те затраты, отсутствие или несвоевременность которых может привести к существенным убыткам.

Так что такое «финансово эффективный развлекательный центр?». Резюмируя все вышесказанное, можно ответить на этот вопрос следующим образом: финансовая эффективность центра определяется оптимальной для него структурой доходов и расходов, позволяющих получать среднерыночные показатели операционной доходности. Некоторые подходы и инструменты достижения такого результата мы предложили вам в данной статье.