Четыре измерения эффективности развлекательного центра
Измерение четвертое — персонал
Четыре
измерения эффективности развлекательного
центра
Измерение четвертое — персонал
Это завершающая статья цикла наших публикаций по вопросу эффективного управления развлекательным центром. В предыдущих публикациях мы рассмотрели такие области управления, как финансы, взаимоотношения с гостем (маркетинг) и выстраивание ключевых бизнес-процессов. В этой статье мы поговорим о нашем подходе к управлению персоналом и постараемся развеять некоторые из мифов, которые мешают руководителям эффективно выполнять данную функцию.
Антикризисная работа с персоналом
или раздел, который мы не планировали включать в нашу статью, но «бытие определяет сознание»
Развлекательный бизнес очень чувствителен к общему состоянию экономики. Развлечения – это то, от чего население готово отказаться в первую очередь при снижении своих финансовых возможностей.
На чем экономят во время кризиса
Именно такой период мы с вами переживаем в настоящее время. Поэтому наиболее актуальным вопросом становится адаптация развлекательного бизнеса к условиям кризиса. И как правило, именно в области управления персоналом лежат возможности как по снижению издержек, так и по повышению качества работы (хотя если о качестве и эффективности работы персонала вас заставил задуматься только кризис - мы сочувствуем Вашему бизнесу).
В своей практике антикризисного управления мы руководствуемся четырьмя ключевыми установками, на основе которых мы принимаем решения относительно оптимизации работы персонала.
Первая установка
Сначала оптимизируем процессы, потом принимаем решение о сокращении штатной численности. В практике бывает наоборот – сначала сокращают ФОТ до требуемой цифры, а потом начинают думать, как остающимися сотрудниками закрыть все необходимые участки. Сокращение штатной позиции не означает, что функции, закрепленные за этой должностью, престают выполняться! Вначале необходимо составить схему возможного перераспределения и совмещения функций и только после этого возможно сократить позиции, «оставшиеся» без функций.
Первая установка
Сначала оптимизируем процессы, потом принимаем решение о сокращении штатной численности. В практике бывает наоборот – сначала сокращают ФОТ до требуемой цифры, а потом начинают думать, как остающимися сотрудниками закрыть все необходимые участки. Сокращение штатной позиции не означает, что функции, закрепленные за этой должностью, престают выполняться! Вначале необходимо составить схему возможного перераспределения и совмещения функций и только после этого возможно сократить позиции, «оставшиеся» без функций.
Вторая установка
На этапе роста рынка выгоднее формировать постоянные издержки, в кризис – максимально переводить все издержки в переменные. Прежде всего, это должно касаться наиболее крупных статей расходов РЦ - как правило, это аренда и фонд оплаты труда. Поэтому вместо сокращения мы стремимся сначала изменить схему оплаты, переводя большую часть заработной платы в переменную составляющую, и «привязываем» эту переменную часть к финансовому результату работы развлекательного центра. Важный момент: при этой процедуре важно помнить о необходимости соблюдения требований трудового законодательства.
Вторая установка
На этапе роста рынка выгоднее формировать постоянные издержки, в кризис – максимально переводить все издержки в переменные. Прежде всего, это должно касаться наиболее крупных статей расходов РЦ - как правило, это аренда и фонд оплаты труда. Поэтому вместо сокращения мы стремимся сначала изменить схему оплаты, переводя большую часть заработной платы в переменную составляющую, и «привязываем» эту переменную часть к финансовому результату работы развлекательного центра. Важный момент: при этой процедуре важно помнить о необходимости соблюдения требований трудового законодательства.
Третья установка
В кризис наши сотрудники должны либо стать нашими полными единомышленниками, либо покинуть развлекательный центр. Со стороны руководства необходимо максимально открыто информировать персонал о реальном состоянии дел в развлекательном центре, это рождает большее доверие. В свою очередь от персонала мы вправе ожидать большую отдачу при выполнении своих обязанностей, а также готовность принимать на себя дополнительный объем работ. И помните, что в кризис профессионализм не компенсирует отсутствие лояльности!
Третья установка
В кризис наши сотрудники должны либо стать нашими полными единомышленниками, либо покинуть развлекательный центр. Со стороны руководства необходимо максимально открыто информировать персонал о реальном состоянии дел в развлекательном центре, это рождает большее доверие. В свою очередь от персонала мы вправе ожидать большую отдачу при выполнении своих обязанностей, а также готовность принимать на себя дополнительный объем работ. И помните, что в кризис профессионализм не компенсирует отсутствие лояльности!
Четвертая установка
Необходимо (лучше всего нематериально) поддерживать инициативу сотрудников, направленную на поиск вариантов повышения эффективности работы развлекательного центра. Если в кризис об эффективности думает только управляющий или собственник – до завершения кризиса такой бизнес может не дожить!
Четвертая установка
Необходимо (лучше всего нематериально) поддерживать инициативу сотрудников, направленную на поиск вариантов повышения эффективности работы развлекательного центра. Если в кризис об эффективности думает только управляющий или собственник – до завершения кризиса такой бизнес может не дожить!
Уверен, что наши рекомендации позволят вам более качественно организовать управление персоналом в текущей непростой ситуации.
Мифы в управлении персоналом
«Причем тут мифы?» - спросите вы. Отвечаем: в отношении управления персоналом у многих руководителей сформированы определенные стереотипы, которые передаются, можно сказать, «по наследству» от одного поколения руководителей к другому. Так что эти, зачастую ошибочные, представления можно по праву уже считать мифами!
Миф первый — «Все люди думают одинаково»
Многие руководители убеждены, что персонал думает и переживает о том, что происходит в развлекательном центре так же, как и они сами. И каждый раз удивляются, когда обнаруживают, что это не так! «Ну разве вы сами не видите, что игрушек в «призотеке» мало, да и объявление у вас отклеилось и болтается на одной кнопке!!??» - восклицает руководитель. Конечно, видят... после того, как вы обратили на это их внимание, и тут же бросаются исправлять. Почему тогда они не увидели этого сами? Чаще всего это происходит потому, что у персонала отсутствуют четкие требования, куда им нужно смотреть и что входит в их зону ответственности.
Решается эта проблема разработкой комплекса стандартов для линейного персонала и выстраиванием системы контроля их исполнения.
Миф второй — «Персоналу нужны только деньги, больше их ничто не мотивирует»
Как правило, этот миф является отражением неспособности руководителя использовать другие инструменты мотивации либо элементарным незнанием. «А чем еще их можно замотивировать?» - спрашивает такой руководитель. Отвечаем на этот вопрос:
1
Ваше отношение к сотрудникам является одним из самых сильных мотивационных факторов для них. Заработную плату сотрудник получает раз или два в месяц, а с вами он общается практически каждый день! Помните, что ваше расположение или недовольство результатами работы достаточно сильно стимулирует персонал. Необходимым условием для того, чтобы этот инструмент работал, является уважение к вам как к профессионалу и управленцу!
2
Условия труда также крайне важны для персонала. Причем для возрастных сотрудников это зачастую является одним из решающих факторов, который заставляет их «держаться» за рабочее место, даже если они получают более выгодное в финансовом плане предложение. К условиям труда относятся комфортные условия для гигиенического минимума (чистые раздевалки и уборные для персонала, место для приема пищи), наличие места для краткосрочного отдыха возле рабочего места, удобная форма одежды. Важно помнить, что в развлекательном центре уровень шума всегда повышен (это неизбежно), что приводит к более быстрой утомляемости персонала, поэтому по возможности необходимо обеспечить во всех служебных помещениях относительную звукоизоляцию.
3
Следующий фактор мотивации – сложность и ответственность решаемых задач. Данный фактор - «палка о двух концах». Тут важно четко определить, кого из сотрудников будет мотивировать выполнение более сложных и ответственных задач, а кого, напротив, демотивировать. Управляя этим фактором, вы сможете добиваться как роста профессионализма, так и повышения исполнительской дисциплины.
4
Большое значение для персонала имеет внутренний климат в коллективе. Поощряя взаимовыручку, готовность прийти на помощь коллеге (конечно, без ущерба для исполнения своих основных обязанностей) и командную работу, формируя и поддерживая традиции, сложившиеся в коллективе, вы как руководитель добьетесь более высокого мотивационного фона в вашем развлекательном центре.
5
Признание успехов (особенно публичное) для многих также является сильным мотиватором. Особенно это характерно для молодых сотрудников. Но помните, что ваша похвала должна быть не дежурным ритуалом, а искренним выражением вашего отношения к результатам труда подчиненного.
1
Ваше отношение к сотрудникам является одним из самых сильных мотивационных факторов для них. Заработную плату сотрудник получает раз или два в месяц, а с вами он общается практически каждый день! Помните, что ваше расположение или недовольство результатами работы достаточно сильно стимулирует персонал. Необходимым условием для того, чтобы этот инструмент работал, является уважение к вам как к профессионалу и управленцу!
2
Условия труда также крайне важны для персонала. Причем для возрастных сотрудников это зачастую является одним из решающих факторов, который заставляет их «держаться» за рабочее место, даже если они получают более выгодное в финансовом плане предложение. К условиям труда относятся комфортные условия для гигиенического минимума (чистые раздевалки и уборные для персонала, место для приема пищи), наличие места для краткосрочного отдыха возле рабочего места, удобная форма одежды. Важно помнить, что в развлекательном центре уровень шума всегда повышен (это неизбежно), что приводит к более быстрой утомляемости персонала, поэтому по возможности необходимо обеспечить во всех служебных помещениях относительную звукоизоляцию.
3
Следующий фактор мотивации – сложность и ответственность решаемых задач. Данный фактор - «палка о двух концах». Тут важно четко определить, кого из сотрудников будет мотивировать выполнение более сложных и ответственных задач, а кого, напротив, демотивировать. Управляя этим фактором, вы сможете добиваться как роста профессионализма, так и повышения исполнительской дисциплины.
4
Большое значение для персонала имеет внутренний климат в коллективе. Поощряя взаимовыручку, готовность прийти на помощь коллеге (конечно, без ущерба для исполнения своих основных обязанностей) и командную работу, формируя и поддерживая традиции, сложившиеся в коллективе, вы как руководитель добьетесь более высокого мотивационного фона в вашем развлекательном центре.
5
Признание успехов (особенно публичное) для многих также является сильным мотиватором. Особенно это характерно для молодых сотрудников. Но помните, что ваша похвала должна быть не дежурным ритуалом, а искренним выражением вашего отношения к результатам труда подчиненного.
Это не полный перечень мотивационных инструментов руководителя, но мы остановились на наиболее действенных из них.
Миф третий — «Боятся – значит уважают!»
Часто руководители думают, что страх наказания может заставить сотрудников работать более качественно. Это глубокое заблуждение! Страх наказания направляет все усилия сотрудника не на качественное исполнение своих обязанностей, а на стремление всячески избежать наказания. Именно это приводит к позиции «я за это не отвечаю!», «моя хата с краю!», «инициатива наказуема» и т.д. Это не значит, что в управлении нельзя использовать наказание подчиненных. Правильно с точки зрения управления, если наказание исходит не от руководителя, а от системы.
Нарушил стандарты оказания услуги – получи наказание. Ничего личного, это требование системы! А задача руководителя – обеспечить принцип неотвратимости и своевременности наказания. Ну и возможность в исключительных случаях отменить или смягчить наказание тоже является мощным инструментом воздействия на эффективность работы сотрудников.
Миф четвертый — «Меня должны понимать с полуслова!»
А если не так, то записываем сотрудника в категорию «тупиц». Наверное, это самое распространенное заблуждение руководителя. Быть понятым каждым сотрудником – это ответственность менеджера, ну а если ваша задача не была понята – это ваша недоработка! Можно, конечно, набрать в штат развлекательного центра исключительных гениев, которые хватают все с полуслова и еще после этого продумывают свои действия на несколько шагов вперед! Вот только я опасаюсь, что фонд оплаты труда таких специалистов сохранит развлекательный центр рентабельным, да и удержать их будет намного сложнее, а требование с их стороны к вам как руководителю возрастут на порядок. Вы к этому готовы?
Миф пятый — «Я должен нравиться всем своим сотрудникам»
Этот миф – другой полюс ситуации «все должны меня бояться!». Должность руководителя предполагает принятие им жестких и непопулярных решений. И если вы не готовы к этому, то руководить вами будет ваш персонал, а не вы им. Хороший руководитель не стремится запугать или влюбить в себя весь персонал. Он формирует уважение к себе за счет принятия профессиональных управленческих решений, наличия чувства справедливости и воли к достижению поставленных целей.
Мы постарались коснуться и развеять наиболее часто встречающиеся мифы в области управления персоналом. Уверены, что внимательно проанализировав свою деятельность, многие из управляющих развлекательными центрами и собственников бизнеса смогут взять себе на вооружение некоторые из описанных в статье инструментов. Это позволит им еще более объективно подходит к вопросу управления персоналом и избегать ошибок, снижающих общую эффективность работы каждого из сотрудников.
